1) 做好端到端流程
   在项目管理领域，敏捷是在项目管理流程化做到极致的时候才出现的。它要应对的问题是，
由于软件开发周期太长，项目团队无法根据需求变化灵活调整项目目标和工作节奏。在项目
团队已经于之前的工作中充分理解了项目管理的理念，明确了各自的角色和职责，知道如何
配合团队其他人员开展工作，并且经历了项目管理高度标准化和流程化的洗礼，可以高度协
同的情况下，整个团队才可以通过进一步学习和实践，达到敏捷的境界。团队成员的专业基
础、标准化的工作方式和在创新环境下的协同能力是项目团队敏捷的前提条件。如果项目团
队的上述能力还不具备，即使敏捷的工具和理念再好，也很难在实际项目中落地。
企业在推行项目管理方法或建立项目管理体系时，如果没有经历前面几个发展阶段，那么会
要求补上。也就是说，想通过学习和实践做到敏捷的前提是已经将项目基于端到端流程的标
准化要求充分落地且出现了流程僵化的端倪；想通过学习和实践做到项目基于端到端流程的
标准化的前提是已经实现了项目的规范化管理，包括项目组织结构、角色、职责、业务流
程、项目管理流程、阶段评审、工具和模板等的规范化。跳跃式发展基本不太可能，通过努
力和正确的方式比别人用更短的时间达到更高的管理成熟度是可能的。很多企业在推行项目
管理方法时会遇到巨大的挑战，而且会出现多次反复的现象，往往就是因为距离成熟的项目
管理阶段还有较大的差距，如果不按部就班地走，就会跌回原点。
当我们去优化单个项目的管理工作时，不仅要优化项目管理，通常还要把项目里面的所有工
作都先进行区分和明晰，划清边界，定义各自的责任主体并形成规范，然后把端到端流程梳
理清楚，并组织大家共同定义项目端到端流程上各自的角色和职责，这时候项目管理才能有
抓手。项目管理一定是建立在项目内的业务流程之上的，如果没有清晰的业务端到端流程，
项目管理就没有落点，就找不到控制点，就管不起来。


2） 论证项目是否具备投资价值的三个维度  （第6章）
   
当接到一个项目任务的时候，我们首先要思考的是：“为什么会产生这样一个项目？这个项目
对发起人的价值是什么？对企业的价值是什么？”发起任何一个项目一定有一个非常合理的理
由，如果我们不清楚这个合理的理由，很可能从一开始就走错了方向。
项目对企业来说是一种投资行为，因为项目的前期有大量的成本投入，因此企业的任何一个
项目都必须能给企业带来回报，我们把这种企业期望的回报称为“期望的业务价值”。项目负
责人或项目经理只有清楚自己承接的项目的业务价值是什么，才能明确项目的方向。如何论
证项目是否值得投入？通常，可以从三个不同的维度来论证，以确保项目是经过全面考虑才
确定投资的，而且需要建立一个长期的业务论证机制对项目进行持续论证，以确保发起项目
的理由一直存在。
论证项目价值的三个维度分别是项目是值得做的、有能力交付和有能力实现收益。
1. 项目是值得做的
   作为一种投资行为，项目必须是有收益的。这一点应该由掌控资源的出资方代表或项目发起
人（Project Sponsor）来判断。如果是在企业内，他们往往是掌握权力和资源的高层领导。当
他们决定发起一个项目时，一定已经考虑了项目的收益。作为承接项目的负责人或项目经
理，必须思考发起人心中的项目收益是什么，而且要协助项目发起人明确和量化他们心中的
收益，因为很可能从项目发起人那里传递过来的项目收益都是一些听起来比较虚幻的或无形
的且无法衡量的收益。我们要做的就是想办法把收益进一步明确为可衡量的指标，来确认收
益是否真的对企业有价值。应该由谁来判断项目收益是否真的对企业有价值呢？还得是项目
发起人或项目发起人代表。因为这是一种投资行为，谁出钱就由谁来判断，哪个部门出钱哪
个部门话语权就大。

2） 项目有收益、有价值是前提条件，但还要有能力交付才行。一些企业高层很重视不断地发现
有价值的商业机会或内部优化提升的机会，但企业的资源和能力有限，还有很多日常运营的
工作要做，因此必须认真考虑企业的能力有多大，是否真的能在期望的时间和资源要求内交
付项目。这个问题必须由负责承担具体交付任务的人来回答，准确地说，谁负责干活就由谁
来回答。而且，要确保负责交付的人对自己的能力有准确的判断，贸然启动一个超出自己能
力范畴的项目往往会失败，甚至可能让企业遭受致命的打击。业界有一句名言：“领先一步是
先进，领先三步是先烈，因此华为每次只走半步。”

3） 有能力实现收益
近些年来，越来越多的企业高层领导最大的痛，并不是项目不能按时完成，而是项目成果不
能转化。如果项目成果不能转化，就无法实现收益，项目投入就成了沉没成本，项目仍属
于“失败”。如果前期规划项目的时候没有充分考虑收益实现的难度，没有邀请未来负责实现
收益的部门或团队参与项目的论证，等项目产品出来后，负责实现收益的部门不愿意去推动
成果转化或没有能力推动成果转化，就无法实现期望的收益。因此，收益能否实现应该由代
表客户或用户的部门或团队来论证，必须征求他们的意见，并邀请他们在前期就参与项目工
作。
这时候我们会发现项目里有三个关键的利益相关方，即代表项目投资人的项目发起方、代表
项目交付能力的项目实施方和代表项目收益实现的项目成果使用方。项目的收益和价值不是
他们中的任何一方能单独判断的，必须由三个代表站在各自的角度来共同判断并达成共识
后，这个项目才是一个真正值得企业投入的项目。我们把这个过程叫作项目投资的决策支持
手段。项目业务价值的论证是所有项目的出发点，而且不能仅仅在项目开始时或项目前期判
断一次，必须在项目过程中每隔一段时间论证一次，通常会在项目阶段评审时进行再次论
证。如果项目的价值已经不在了或改变了，代表企业高层的项目管理委员会必须决定项目是
否还要继续。

从项目产出到成果到收益的路线图

1. 明确项目的产出
   “产出”的英文为“Output”。通常，我们把项目的直接交付物叫作“产出”。产出一定是有形的，
看得见、摸得着。例如，对于一个信息系统的项目来说，产出就是一个上线后正式运行的系
统；对于一个流程优化的项目来说，产出就是一套经过管理层审批通过的流程文档；对于一
个新款手机的项目来说，产出就是一个经过各类测试达到市场发布和量产质量标准的新款手
机设计和生产方案，这也是我们通常意义上说的项目产品。大多数时候，产出通常是项目团
队最直接的项目目标。因为这个目标很明确，质量标准和验收标准也就比较确定。


2） 从产出到成果
  “成果”的英文为“Outcome”。它是“产出”经过转化后的结果。如上文提到，产出其实只是符合
质量要求的交付物，本身并不会为企业带来收益。只有产出在获得客户或用户的认可，被客
户或用户使用，导致客户或用户改变了以前的使用习惯时，才实现了通常意义上的“成果转
化”。但是，推动客户或用户去使用项目产出的过程并不容易，因为大家需要一个熟悉新鲜事
物的过程，而且很多人不太愿意改变以前的习惯，因此成果转化往往成为项目实现收益的关
键。如果用户不使用项目的产出，用户行为就不会发生改变，预期的收益就实现不了。
因此，成果是一种状态，是项目的目标用户因为使用了项目的产出之后而被改变之后的状
态。我们往往会通过一些特定的业务场景来描绘用户被改变之后的状态。那么，期望成果就
是项目发起人所期望的目标用户被项目产出改变后的业务场景，如果项目发起人所期望的业
务场景出现，那么就意味着项目成功了。
例如，上线了新的信息化系统，如果用户不愿意使用新的系统，而坚持以前的手工操作或使
用旧的系统，那么上线信息化系统的成果就没有转化，就看不到收益。又如，流程优化项目
产出的流程文档即使发布了，但企业员工不按文档中新的要求执行，新的文档落不了地，那
么也看不到收益。因此，为了能推动客户或用户使用产出并为此改变自己原有的行为，企业
通常会采用培训、宣传、考核和激励等方式，这就是图6.1中的“业务变革”，这样才能产生项
目的成果。

3. 从成果到收益
   “收益”的英文为“Benefit”。其实，收益才是投资项目的真正目标。但很多时候，企业并不知道
项目的收益是否真的产生了，或者并不知道收益是否真的与立项时描绘的一致。因此，对企
业来说，找到一种科学的方式测量收益的多少是非常必要的，否则企业就不知道把宝贵的资
源投到哪些项目上对企业来说才是最有价值的。如果所做项目的是市场销售类的或降成本类
的，项目的收益还相对容易测量一些，因为项目如果成功就会带来直接的财务收益。但如果
所做的项目偏向于基础技术研究、战略规划、企业内部流程优化或系统建设等，收益就不好
测量了。因为这些项目不会带来直接收益，需要经过内外部的应用和推广才能转化成容易测
量的财务收益。
例如，很多企业的信息化系统部门一直困惑的事情就是“如何证明一个新的信息化系统项目可
以给企业带来收益”，因为信息化系统项目的直接产出就是一个上线正常运行的系统。信息化
系统本身不是收益，需要被企业内部的用户使用，用熟了，熟能生巧了，才能提升日常运营
或流程的效率和质量，才能让企业的客户感受到更好的服务，才能带来更多的客户或让客户
花更多的钱来购买企业的产品和服务，最后为企业带来更多的财务收益（见图6.2）。因此，
能够准确地识别和测量项目为企业带来的直接收益，以及识别从项目直接收益到财务收益之
间的逻辑关系是很有意义的，但也是很不容易的。

4)从收益到战略目标
  当项目收益被识别后，需要认真思考收益到底和战略目标有没有关系，或者收益到底支撑哪
个战略目标，这就是我们所说的战略一致性问题，这也是需要被证明的。因为企业通常有几
个不同的战略目标，而且并不是一成不变的，理论上应该每隔几年就要调整一下。站在企业
的高度，必须保证项目所产生的收益能支撑当前的战略目标，不能与当前任何一个战略目标
都无关，更不能与当前战略目标背道而驰。
因此，作为项目负责人，必须明确企业当前的战略规划及主要的战略目标，并明确项目目标
和收益与企业战略目标之间的关系，最好还能明确项目目标对战略目标的影响程度，这样才
不至于把项目的方向搞错，并有利于争取高层领导的支持。有些项目团队认为自己的项目会
同时产生多种不同的收益，可以支撑企业的所有战略目标，这是不可取的。通常一个项目可
以获批立项，一定是企业高层看到了这个项目可以有力地支撑某个特定的战略目标，但不可
能是所有的战略目标。当项目团队认为自己的项目可以支撑所有战略目标时，恰好说明项目
团队很可能并没有认清项目的真正价值和主要目标是什么。